没有财务方面的基础，如何自学财务知识？-从零开始学财务

财务小白怎么办？没关系！这本《领导者的极简财务课》能让商科小白，入门财务知识，快速理解公司的财务，更好的管理公司。

财务永远都脱离不了管理范畴，管理也离不开财务的支持。只是在管理与财务各自的发展中，人们都注重了对细节与深度的挖掘，管理上总希望能找到一种「一招制敌」的方法，从而能够迅速扩大市场、秒杀竞争对手、成本迅速下降、利润逐年增高，抑或是财务上将会计准则细化到企业出现任何稀奇古怪的状况都能核算到。

而两者可能都对最基础、最底层长久不变的商业逻辑藏得太深，领导者应当回到最初的商业逻辑来审视自己的管理行为，财务工作者应当将复杂的财务逻辑回归到商业逻辑下用「人话」来讲财务，才能为领导者提供真正的决策依据。

这种决策依据并不是高大上的并购或者生死攸关的决策，而是在日常工作中随时的帮助、滚动的管理数据支撑。领导者掌握财务语言也能使自己不再被数据所困惑，发挥自己的最佳优势，在商业逻辑的基础上用财务思维构架自己的业务发展。

总经理又一次在管理层会议上暴怒：「为什么销售部跟财务部的数字永远都不一样，你们都有自己的道理，让我怎么决断？到底应该信谁的话？你们就不能先沟通好再上会！！」

这是很多公司的管理会议上经常出现的场景。销售部门提供的经营业绩数据与财务部门提供的销售收入数据总是相差甚远，销售部对自己的数字非常自信，绝对不会出现任何差错；而财务部对自己的数据也相当自信，所有的账都是有依据的，记录的数字都是真实准确的，怎么可能出错！

「再没有回款的话，下个月的工资都发不下来了，而且这个月要交不少税，都没什么进项抵扣。」

会计跑到老板办公室里紧急汇报。

老板也很恼火，客户难缠就是不给钱，请客吃饭是必须的，每个月也没给多少钱。公司没有赚到钱马上要关门了，还告诉我要交不少税，这不是火上浇油嘛！难道不赚钱还要交税？哪来的钱交税？

「您的财务报表明显不符合真实情况呀，这让我们怎么给您投资呀，您还是先把财务整好了咱们再谈吧！」这已经不是第一次听到投资人说自己的财务账有问题了，再融不到资金恐怕公司就开不下去了。

财务不是每个月都按期交税了吗？投资人是怎么看出来我的财务报表有问题的呢？我代理记账的会计也很负责任，每次交税前都很积极地通知我，好像从来没有说过我的业务发展数据，什么样的财务人员才能做出让投资人满意的财务账呢？

「老板，您要的销售明细在市场部，财务部没有这些数据呀！」

「老板，您想要分析客单价对比的数据都在销售部手里，财务部没有这些数据呀！」

「老板，用户转化率和回购率在网店运营部，财务部没有这些数据呀！」

「我想要的数据你财务都没有，我要你财务有何用？？」老板愤然离开财务部办公室。

老板心想，人家都说财务对于老板的经营有很大帮助，为什么我身边的财务就什么用都没有？真不知道我花钱雇了财务人员究竟给我创造了什么价值。

而财务也极其冤枉，业务部门的数据那么乱，搞到财务部就会把会计工作全部打乱，万一算不对税额被税务部门罚款了又要怪罪我们。我们天天累死累活地给各个部门收拾残留数据，还得求着他们把票据算对贴好，更可气的是他们出去请客、送礼，回头还要我们到处找发票，这么大的风险，真不想在这里干了。

估计很多人对这些场景都不陌生，看起来都没错儿，可就是没法满足所有人的需求，归根结底是因为大家没有在一个平台上说话。领导者如果不懂财务，就不知道如何利用最基本的商业逻辑管理企业。财务工作者也不是都懂「财务」，而仅仅是干了「会计」的工作，就是每天把账记录完就结束了，并没有将财务数据结合到管理中加以分析。领导者需要财务数据来支撑管理决策，财务工作者需要给领导者提供有管理价值的数据，这才是完美的结合。对于各个营运部门来说，财务部门应当在监管底线的前提下做好充分的服务。当然，财务工作者也应当具备相当的管理思维才能够做到这一点，这才是真正有价值的财务工作者。

管理者学不会的财务和财务人对接不上的管理

绝大多数领导者关心最多的是企业增长与解决商业困境，企业增长更多的是依靠创新与开拓。

面对众多的商业困境，内忧外患，领导者又能怎样放开手脚大干一场呢？如果每天都面临同样的困扰却无法彻底解决，那么领导者就变成了消防队员，每天一睁眼就开始解决鸡毛蒜皮的杂事，而忽略了领导者最应当做的事情。

传统并不全是落后的，这要看传统是否背离了底层商业逻辑。所谓的现代也并不代表就一定先进，还要看是短时间的有效还是符合商业逻辑的长期有效。

传统并不是失去价值，它往往是长期总结的逻辑基础；不具备基础的商业思维很可能难以持续有效，终将变成一个阶段的「噱头」。

当然，如果始终停留在基础上不去挖掘深层的商业思维，就无法获得持续发展的能量。那么，哪一个底层商业逻辑表现方式最有效、最靠谱呢？

传统企业几十年做不到的，新兴企业几年就能完成，而更加新兴的企业能用更快的速度追赶上来。

比如，美团这家做外卖的企业，酒店订房量几年就超过了已经在订房行业深耕十几年的携程。

滴滴打车几年时间就撼动了几十年的出租车行业，甚者让政府都不得不为这个行业单独制定管理政策。

拼多多这个不知道什么时候冒出来的品牌的成交量居然很快就超过了京东。一个微信就让整个中国的通信行业三大运营商的通话量骤减，几乎没有人再使用短信作为主要沟通工具。

这些热闹的场景让人兴奋不已，冷静下来思考一下，这些企业的发展和行业的巨变到底对你有多大影响呢？从另一个角度讲，这些巨变对你有什么可借鉴的作用吗？

巨变虽然有其必然的因素，但过程也一定充满了各种不确定因素。创新是领导者的天性，但并不是每一个好的创新都能有美好的未来，大量优秀的企业都止步在发展壮大的道路上。如果这些创新都能镶嵌在一个正确的商业逻辑下均衡发展，或许成功概率会高出很多。

亚马逊的创始人贝索斯关注的不是未来什么将发生变化，而是深切关注那些长期不会发生变化的。那些长期不变的底层逻辑才能成为可以长期依靠的。

财务这一管理方式就是呈现商业底层逻辑且长期不变的绝佳管理模式，成熟的领导者总是能找到一个可信赖的「定量」视角，而财务逻辑能力是所有「定量」视角中最能够均衡健康发展的考量，掌握这种能力让领导者的决策更有底气。

不是每个财务人员都具有财务逻辑，掌握财务逻辑才能真正理解业务，让看起来枯燥的数字帮助领导者决策，预估各种发展路径的利弊，同时也帮助组织实现内部管理管控，以及帮助外部无论是投资人还是政府了解公司客观状况。

重新审视管理者需求与财务能力对接

道理我们都懂，也几乎没有哪位领导者从心底深处就觉得财务完全没有价值，只是总觉得自己公司的会计提供不了可用的信息，没法给自己的决策提供依据。

抑或是虽然会计每个月都给自己财务报表，但就是看不懂，又不好意思去问会计财务报表怎么看，担心会计认为自己不懂财务以后没法管理。

而会计也很为难，每个月给领导的财务报表都没啥反馈，也没人追问自己报表项目都是什么，每次老板只问那些业务数据，财务只有报销数据，日常没有收集业务数据，而且销售采购部门的数据总是那么乱，给到财务也没法记录，结果老板除了账上还有多少钱以外就不再问财务其他数据了，搞得财务好像没啥价值。许多领导者与财务人好像总是没法和谐相处，难道这就是正常的状态吗？

一、领导者的「财务诉求四宗最」

1.最想学会的「财务报表」

在长期无法得到报表解读知识的时候，一些领导者就想当然地认为财务报表只是给投资人看的，或者就只是为了交税用的。就好像化装舞会上人们的面具，并不是真实的样子。

既然长期看不到报表依然还能将公司管理得井井有条，那么就说明报表本身就没有什么价值。真的是这样吗？当问到领导者认为什么能力是标志着「你懂财务」了，绝大多数的回答都是「看懂财务报表」。

几乎所有的回答都是「不懂财务报表就不知如何通过报表检查问题，不懂财务报表就没法通过数字的变化来掌握公司的发展动态，不懂财务报表就不知道别人在看到我公司报表后会产生什么反应和对公司留下什么印象。」

2.最想实现的「成本控制」

领导者在与属下沟通的时候总会发现「本位主义」严重，各自都在看自己的利益而不关心公司利益，总是试图向公司要更多的资源而给公司最少的可量化贡献。

于是，对公司领导者而言，就认为自己的中基层领导者缺乏经营意识，不懂得站在更大的平台上运营一个组织，只懂得管好自己的「一亩三分地」，这怎么能让公司大发展呢？

那么就先从最缺乏的成本意识开始，学习一些盈亏意识，至少懂些「持家之道」总归是好的。可这种学习对于领导者来说是偶发的，是被动的和割裂的。

当对于一个重要知识的学习出发点不是由内而外的，而是外部强压的，我们善于考试的功底就显露出来了。考试成绩能很高但跟日常工作还是不关联，这也就是企业做领导者成本意识教育始终只是昙花一现的原因。

其实，领导者自己也同样被「成本控制」的思维禁锢。每位领导者都一定不是「小气人」，对于他认为有价值的东西是很舍得投入的，而对于他认为没有价值的东西多付一分钱都觉得不值。

对于财务人员的配置，宁愿多花一点钱请特别懂行的财务总监，也不愿多花一分钱培养基层会计。试想所有的基础数据都是从基层会计手里计算出来的，如果基层不牢固，上层就不可能得到及时准确的数据，又如何获得决策依据呢？

领导者也不是没有道理，他从财务那里得到的工作汇报永远都是「钱不够了」「要交税了」「税务会罚款的」「快没钱发工资了」。

于是，领导者就想：「财务是不是太过于厌恶风险了，一点点风险就喊破天，我都经过多少大风大浪了，还能让财务给唬住？你连税务都搞不定，要你何用？或许企业的财务也就只是应对一下税务别找麻烦，我自己根本不用懂财务，企业不是经营得也挺好，也在不断地壮大起来嘛！」

3.最想实现「全面预算」

领导者最希望在企业内部能够自然运行「全面预算」管理体系，「人人有事做、事事有人管、收钱按计划、花钱有预算」；希望任何行动都能有预算体系来支撑，就像带兵打仗的将军排兵布阵以后，现场指挥战斗时总能了解现状与原先排兵布阵的差距是多少，进而能够随时做出正确的决策。

遗憾的是，现实中能够做到这一点的企业很少，原因主要集中在公司的预算体系缺乏系统性和不够成熟上。

一方面，公司领导对预算体系理解不深，认为交给属下运行就可以；另一方面，公司建立预算体系的人员对业务与预算体系的理解不深，要么过于强调业务的客观性，要么过于强调财务的系统性，导致公司内部制定的预算本身就存在不合理性，在执行中遇到阻力无法排解，最终让预算形同虚设。

在这种状况下，领导者往往只能听到报喜不报忧，或者选择性地、避重就轻地「报忧」，却看不到真实的客观情况。倒不是员工故意「欺骗」领导，其实员工也不知道究竟发生了什么事情，看不到问题的本质，不知如何汇报。

作为领导者，只有自己了解预算体系的整体框架，才能够真正了解为什么财务数据没法转换成业务语言相互支撑，才能够看清为什么公司的进销存总是盘点不准确，才能够搞明白预算执行不下去的真实原因。

很多企业家追逐「阿米巴」管理模式，就是企业里每个人都是一个独立的经营主体，但却少有听说真正执行成功的。究其原因，很大程度上由于数据的归集与统计无法建立，就好像时至今日公司出具三大财务报表都要月度结束好几天才能完成，更何况是给每人都出具一份财务报表。

如果数据不能细致、及时记录，那么即便是公司制定了所谓的预算，也很难让最基层真正执行预算的员工将日常工作及时采集到位，归集到公司层面与预算执行进度匹配。不可量化的预算同样也存在不可监督性，只要是不具备监督性的预算，基本上都无法真正实现其价值。

4.最想搞懂如何做好「投资融资」